他山之石

现场监理常遇问题解决方法简析(一)

点击量:228     时间:2017/9/22 14:10:08

  没有适宜的监控理念,就没有可靠的监控方法和行为,进而,也就没有可控的现场。然而,符合现场实际的监控理念一旦被广大员工所掌握,形成团队气候,就会从中产生出可靠而实用的监控方法和行为,并使得现场诸多方面处于可控状态。是的,太超前的监控理念,因“理想化”远离现场实际,员工不情愿接受,实施起来就有阻力;而滞后的监控理念,虽然顺手而习惯,但照顾了部分团队人员的惰性,不利于大多数员工的进步,不利于管控好现场施工。所以,监理企业的监控理念,至少应适宜或稍微超前考虑,进而,持续关注现实的成熟的监控方法,并进行总结、优化并推广,方有打效。而现状,我们大部分监理单位现场监理机构人员情况是:

  东西南北老中青,想法做法各不同;临时搭伴两春冬,刚刚磨合又西东。技术阶层难沟通,凝聚力差老毛病;小利小节看太重,争吵斗气伤感情。行业旧习本难除,短期行为又加重;常遇问题都纠结,不当做法需修正。不容讳言。我们现场监理人员更替、更换较快,内部的矛盾和冲突是大量存在的,甚至过激的冲突也时有发生。诸多比较纠结的问题有其共性,在现场重复出现,但许多情况下我们处理得并不好。所以,如何监控现场的方法和手段,除了各种监理规范教科书中所明示的以外,还需要对常见诸多具体问题解决方法和手段的汇总、介绍,进而改进、优化后再大力推广。

  下面,我们就现场监理人员经常遇到的29个比较纠结的具体问题及如何妥善解决的方法进行简析。抛砖引玉,供探讨参考。

  1、监控好施工现场的首要问题是什么?

  在监理规范及不少参考书中,写了很多怎样监控好现场的要求。但根据现场实践体会,从其本质原因到最后结果的过程是:

  首先,应有“四怕”(怕违规违法,怕上级问责,怕丢面子,怕失去自我实现的机会);其次,收敛私心,站稳立场,坚守底线,责任心增强,就会“严把源头,管控工序,注重预控,加强程控,关注细节”;最后,现场一切始终可控,规避风险。

  我们一旦有了这“四怕”,就会尽力克服“短期化行为”,收敛私心(私心人人有,但就怕膨胀到放肆的程度),抵制诱惑,自觉与施工方保持适当距离,持恒坚守底线。只有私心收敛,我们才能对待现场违规,持恒做到“三铁”(铁心、铁面、铁手段),迫使我们持恒保持和增强责任心,尽心尽力做好“三控两管一协调一履行”,尤其是监管好现场的安全和质量。

  只要有了责任心,我们就会认真看图纸,认真学习专业知识;人就会勤快,内业资料也会认真去做;就会自己想出各种方法和手段使现场违规减少,安全质量可控。只有这样,现场的一切才可控,才能规避我们的个人风险,进而规避监理机构和监理企业风险。

  这“本质原因到最后结果的过程”是我们现场监理在基层第一线的实践所反复证明了的。

  2、我们如何让业主满意?

  首先,摆正位置。目前,业主和监理的关系其实质就是老板和打工者的关系。摆不正位置,身段放不下来,监理工作就开展不下去。其次,踏踏实实做事,认真履职。业主出钱“买”服务,跟我们买东西一样,物有所值才行。要顺利开展监理工作,我们必须取得业主信任、支持。这一点非常重要。其三,主动作为,及时沟通,多提好建议,业主就会高看你。比如,到业主领导那里,经常汇报工作;监理例会的发言,提几条下一步工作重点;给业主发个函,分析当前存在的问题,提出处理建议;跟业主领导发个短信,及时汇报近期工作,并提一点建议。要精心准备每一次会议发言。遇到问题时,要勇于担当,主动承担监理责任。

  其四,积极应对业主检查。检查的实质就是“一个要查,一个要躲”。业主检查对工程管理的促进作用跟我们监控的一样,它是外在的、被动的,其解决的问题有限。但是每一次检查,都能决定业主对我们监理的评价,即所谓“一年就一天,一天顶一年”。因此,我们必须重视各级检查。应对检查,要编制一份迎检手册,督促、指导施工方准备好内外业和迎检过程。同时,高度重视我们自己监理资料的准备。检查总会查到问题。查到了,就承认,承诺整改。在当场,不要辩解、狡辩,不要硬碰硬。

  3、向下属安排工作采用什么方式?

  监理人员都是知识分子,应讲究安排工作的方式。直接发号施令不妥,应多沟通和勤商讨。先提出问题,让大家充分说话。对不同的意见,不要急着评论。人们常常对自己的想法和决定,会全力以赴去完成。作为上级还应保持紧急时发号施令的权利。

  4、两个及以上监理人员共同监控一个项目,其工作关系如何处理?

  首先,监理机构负责人必须根据这几个监理人员的具体情况,把他们的工作进行认真详细的分工。若其上级没有来分工,他们自己也必须耐心地坐下来认真商量,进行分工,最好书面记录签认。做到:分工明确,各负其责,未尽事项,商讨解决。但应明确,分工不分家,合作不拆台,互相促进。同时,应开诚布公地谈出各自今后的想法和做法,交流经验,求同存异。在此基础上,有如下四点也必须达成共识,并互相遵守。

  (1)任何情况下,不可在施工方人员的面前贬低和丑化对方。

  (2)在现场,就某一个问题存在分歧时,不可当着施工方人员的面争执,禁止争吵!

  (3)若是大是大非问题达不成共识,双方都有责任及时上报总监理工程师。最好两人当面同时向上汇报。无论谁向上汇报都要实事求是。

  (4)每个星期至少应该坐下来认真沟通一次,就存在的问题进行有效沟通。其它生活上的“小过节”,也要心平气和地说出。

  5、若甲乙监理共管一个项目,甲乙两人同时查验工程,该如何相互配合?

  一起查验前,除了看明白相关的图纸、标准和施工方案外,甲监理乙监理要先沟通一下,确定一下这次查验的重点、难点和注意事项等。

  在查验过程中,当甲监理在要求施工方人员改正不规范做法时,乙监理也要及时表明其认同的态度,以示两人要求一致从而加强甲监理严格监控的力度。即使甲监理说出比较过分的要求,乙监理也不可当面反对,顶多保持缄默而已。注意,若乙监理确信甲监理所要求的内容错了,应及时暗示甲监理停止。实践证明,对待质量和安全问题不存在“抓大放小”,不存在“唱黑脸演白脸”。在检查时,每个监理人员不可以态度暧昧,不可有讨好施工方之言行。

  6、若甲乙监理共管一个项目,甲乙前后对某工序分别检查时,如何处理好发现的问题?

  甲监理查验走后,乙监理复查或巡查时又发现质量安全问题怎么办?乙监理应该及时纠正,并迅速电告甲监理情况。复查或多道检查就可以避免遗漏问题。这是符合质量和安全控制程序要求的。注意,现场施工人员的如下应答不能成为乙监理不尽责、“不作为”的理由。 “甲监理查验过了,没说什么”,或“甲监理让这样干的!”施工人员的话不可全信,他们或有“断句取义”或有挑拨离间或有蒙混过关之动机和意图。所以,乙监理在处理此问题的事中或事后,应及时地把当时情况和处理结果告诉甲监理。这很有必要。

  7、甲监理被新分到乙监理监管的工地怎么办?

  首先,相互介绍情况,熟悉现场,沟通思想,交流监控方法。同时,相互了解彼此的性格和脾气。最重要的是:尽快商讨,进行认真详细分工,并书面写出。对待某个问题,两人看法存在分歧时,可以争执,但要适度。不要咬文嚼字,不应斗嘴斗气,不得争吵不休。应各自调整彼此容忍度,保留有益的个性和想法。学会相互包容和妥协。尽量克服“同质性”,避免“同流合错”。其它处理和注意事项同前所述。

  8、甲乙监理分属两个监管段,甲从乙的监管段经过时,发现问题怎么办?

  若甲监理不及时纠正所发现的问题就是失职,同时也让施工方误以为我们监理团队不是一个整体。如果发现的是比较严重的问题,甲监理没有立即纠正,就是严重失职。但乙监理对甲监理纠正此问题后的想法和态度要端正。理智上,乙监理应当欢迎其他监理人员多到自己的监管段来,检查并纠正施工方的诸多问题,以加强乙监理的监控力度,使乙监理的管段质量和安全始终处于可控状态。其他人比乙监理要求严,可促使乙监理也严格监管,这样,乙监理的监管段更不容易出问题。如果甲监理看到乙监理监管段存在严重的质量和安全问题,而乙监理却并不认为严重,且态度不端正,则可推断该监管段质量和安全很可能已经处于失控状态,不久可能出现大的质量和安全事故。则,甲监理应当而且必须如实向总监甚至监理公司负责人“越级”汇报,哪怕由此而“得罪”乙监理,也是应当而且值得的。这就叫“大事讲原则”。

  9、向上级汇报工作应注意的事项?

  首先,尊重上级,礼让三分。简明扼要,实事求是,既不夸大也不说小。上级想听再继续说,他不想听要想办法转换一下汇报方式;我们应只说过程及方法,不代替做决定;不能从头说起,要说重点;说到差不多就好,上级想问才接着说;无论上级怎么反应,不要否定上级,都先说“是”,再自己回去适时调整。

  10、下属越级汇报怎么办?

  如上述所遇到的比较严重的问题,变成了“大是大非”,其直接上级(总监代表、总监、部门领导等)解决不了,就不得不越级汇报。记住,越级报告应该视为“非常态”,“他”可能真的没有办法了才越级汇报,而不能是经常的“常态”。我们各级领导不能限制越级汇报,不可以“出卖”“越级汇报者”。应该先认真听听,并侧面了解真相,然后,再告诉“越级汇报者”应依层级报告,看其直接主管怎样处理这件事。作为下属,有意见最好私底下和其直接主管好好商量,要明白越级汇报有一些不良后果。

  11、提倡“交叉查验”及其好处

  针对各负其责、各管一段的弊端,监理站应当提倡相邻监管段和相近专业的监理人员互相进行“交叉查验”或“交叉复查”。即对重要工序、关键部位,安排就近或相关的监理人员相互交叉检查、复查。如果该项目复查后,还出现问题,应对复查者连带问责。有实证,这种“交叉查验复查制度”,对监理人员相互督促及规范现场施工很有效。“交叉检查”有如下好处:

  (1)对重要工序、关键部位或隐检工程,换人交叉检查,可以相互复核,并有效地避免差错和遗漏。也可以相互学习监控经验。

  (2)该监管段专监和交叉检查者互相督促又相互“给力”,可以有效地防止现场违规施工队的“偷工减料”现象,并有力地制止其它违规行为。进而,可靠地规避了该监管段现场监理的风险。

  (3)交叉检查者比自己要求还严,可促使该监管段监理人员也严格监管。

  (4)适当缓和了该监管段施工方因现场监理人员时时处处从严要求所产生的日积月累的不满情绪。

  12、如何克服监理人员间“不关我事”“不关你事”的现象?

  首先,管理各层应及早预测和发现员工之间、监理部门之间“界面”处未明确分工的事项,在没有出现大的(扯皮)矛盾之前,及时合理分配解决之,并根据实行期间的反馈情况及时调整和优化。此外,还应做到:

  (1)对出现工作“界面”间的“推脱拉”和扯皮情况,发现一起,就立即剖析、解决一起,不能拖。同时把同类问题一并解决,并进而举一反三至其它问题。

  (2)在监理内部的各种会议上和文件中,大力倡导员工、部门之间“多管份外之事”。采取有效激励措施,鼓励和保护身边“多管事”的热心人,尽力改变“做事多,出问题就多,可能挨批评多,但薪金或好处却不一定多”的现象,以便逐渐使团队内部个别“见事躲”的冷漠人都变成“爱管事”的热心人。

  (3)完善监理责任问责制,借用外力和上级施压来促使各监理机构、部门等小团队内部的思想统一,增强凝聚力,主动协作。

  唯持续如此,才能大大发扬团队协作精神,提高内部工作效率和应变能力。

  13、遇到违规的施工方上下联手“对付”我们现场监理人员,怎么办?

  我们只有更深地了解和分析施工方,尤其了解违规者相互间利益链条关系,分出“阶层”,进而分化瓦解这些“监控阻力”或“违规团伙”。

  尤其,我们应力争避免施工方的技术、质检人员与违规的劳务队伍联手,一起对付我们现场监理人员。施工方的技术人员、安质检人员和总工等是技术岗位职务,他们负有安质管控的责任。我们监理人员和他们在安全质量管控上目标一致。他们如果够理智,就应当坚定地站到我们监控这一边,并且应站在抵抗违规的最前沿,做好他们“前沿”的分内工作。

  现状非常复杂,不容乐观。这就使得我们现场监理,在确实搞好监理内部团结、力防违规的施工方人员挑拨离间的同时,也要做一些瓦解施工方“违规团伙”的工作,主动联合施工方人员中的一些责任心强、想干好工作的人,一起向现场不规范的行为施压,以确保现场可控。这很重要。

  14、如何对待不作为的施工项目部负责人

  首先向监理机构内部各上级领导汇报,请求施压整治。总监也可以向业主、甚至安监站和质监站报告,请他们施压整治。但实际上,该项目负责人最怕的是其直接的上级领导。如果我们不怕“短期”得罪他,就可以采用婉转的或直接的方式向其直接上级领导通告现场实况,那么,现场问题的整改力度和纠正效果会更好。该监控手段确实有效,不过,需要因事制宜,讲究技巧。

  (未完待续)。

  来源:“监理之家”微信公众号。

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